jueves, 30 de octubre de 2014

Direccion PArte IV

TEMA V): LA DIRECCIÓN
PUNTO 4) TRABAJO EN EQUIPO

Definición de EquipoDos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común.

DIFERENTES TIPOS DE EQUIPOS:

Equipos formales: son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas.

Equipo de mando: es el tipo de grupo formal que prevalece; consta de un gerente y de todos los empleados que dependen de él; o de un “entrenador” y sus “asociados”.

Comité: es otro equipo formal, por regla general de existencia relativamente duradera, creado para que se encargue de tareas específicas de la organización.

Círculos de calidad: son equipos que analizan problemas de trabajo, investigan sus causas, recomiendan soluciones y toman medidas correctivas.

Cuerpos de tareas o equipos de proyectos: son equipos creados para atacar un problema específico y, por lo normal, se desmantelan cuando se termina la tarea o se resuelve el problema.

Equipos informales: Surgen siempre que se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organización. Sus miembros suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo las respalda y los protege. Las actividades de estos equipos pueden profundizar los intereses de la organización.
Estos equipos tienen como funciones básicas:
1)    Mantener y reforzar las normas y valores que sus miembros tienen en común. Las normas aquí constituyen supuestos y expectativas sobre cómo se comportarán los miembros de un grupo.
2)    Ofrecer a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad sociales.
3)    Satisfacer la necesidad humana de amistad y apoyo.
4)    Ayudar a sus miembros a comunicarse y posibilitar el desarrollo de sus propios canales de comunicación para complementar los canales formales con información “extraoficial”.
5)    Ser un instrumento para resolver problemas, aunque también pueden servir para reducir la eficacia de la organización.
6)    Actuar como grupos de referencia con el que se identifican y comparan las personas. Estos grupos ofrecen una influencia muy importante en la vida de la organización.

Equipos de alto desempeño o superequipos: son equipos interfuncionales y tienen características tanto de los equipos formales como de los informales. Son grupos de entre tres y treinta personas procedentes de diferentes áreas de la empresa, que trabajan juntos para resolver los problemas que enfrentan diariamente. Ignoran la “jerarquía piramidal” tradicional y bien dirigidos se manejan solos, arreglan sus programas de trabajo, fijan sus cuotas de productividad y sus insumos,  mejoran la calidad del producto e interactúan con clientes y otros superequipos.
Se pueden crear para trabajar en un proyecto o problema específico, o se pueden convertir en parte permanente de la población trabajadora de la empresa. Tienen más sentido cuando existe un problema complejo para resolver o niveles administrativos con dificultades de interfuncionalidad.
Organizar una empresa con superequipos es un proceso largo y complejo; resultaría más fácil arrancar con ellos en una planta nueva.

Equipos autoadministrados: se administran a sí mismos sin supervisión formal alguna. Tienen como características:
·        La responsabilidad de una tarea relativamente completa.
·        Sus miembros tienen, cada uno, una serie  de  habilidades
                     relacionadas con la tarea.
·        El equipo tiene facultades para determinar los métodos de trabajo,
                     los  programas   y  la  asignación  de  las  diferentes  tareas  a  los
                    miembros.
·        El desempeño del grupo, en general, es la base de la remuneración
                     y la retroinformación.
La presencia de estos grupos significa reemplazar las estrategias particulares por los métodos del grupo para efectuar el trabajo.
Al conceder importancia al trabajo de equipo, se fomenta la lealtad por el equipo y por la empresa y se desalienta el ausentismo.
El proceso de los equipos ha hecho que se dificulten las decisiones de contratación y asignación de personal. Los gerentes no solo deben analizar si el candidato al empleo tiene las habilidades que se requieren, sino también si éste puede trabajar dentro de un equipo dado. También es más difícil determinar la remuneración que en el sistema tradicional, que recompensa el desempeño individual. En este caso, el sistema de remuneración debe apoyar al grupo.

ETAPAS DE DESARROLLO DE LOS EQUIPOS[1]
·        Etapa formativa: es la etapa inicial, en la que el grupo se forma y aprende el tipo de conducta que resulta aceptable. El grupo, explorando lo que funciona y lo que no, establece reglas básicas, implícitas y explícitas, que abarcan la ejecución de tareas específicas, así como la dinámica general del grupo. Se trata de una etapa de orientación y aclimatación.
·        Etapa tormentosa: se dan rechazos a las reglas básicas establecidas en la primera etapa y resurgen actitudes individuales.
·        Etapa normativa: se resuelven los conflictos y se pretende la unidad del grupo conforme los miembros van estableciendo metasnormas y reglas en común. Todo el grupo participa, sus miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones estrechas.
·        Etapa activa: el grupo funciona como unidad; ya tiene su estructura y realiza las tareas correspondientes.
·        Etapa disolutiva: en el caso de grupos temporales, éste es el punto donde el grupo termina las actividades y el enfoque se dirige al cierre.

NORMAS DEL EQUIPO:  
Con el tiempo, los miembros del grupo establecen normas, algunas de estas son imitadas de la sociedad en general y otras son particulares del grupo.
Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable que los demás miembros la presionen para que se ciña a ellas.
Es muy útil respetar las normas. Como éstas contestan a muchas preguntas sobre cómo deberíamos comportarnos unos con otros, el ceñirse a ellas nos permite concentrarnos en otras tareas.

COHESIÓN DEL EQUIPO:
Es el grado de solidaridad y sentimientos positivos de pertenencia que tienen las personas con relación a su grupo.
El grado de cohesión de un equipo es un buen indicador de la cantidad de influencia que ejerce el grupo en sus miembros. Cuando más cohesionado esté el grupo, mayor será su influencia y en menor grado se violarán sus normas.
La cohesión del grupo es decisiva para ayudar al individuo a sentirse bien por su contribución al esfuerzo. No hay ninguna mejora que sea demasiado pequeña, ya que con el paso del tiempo, puede hacer una diferencia importante. En los equipos muy cohesionados desminuyen las tensiones y la hostilidad y hay menos malos entendidos y suelen producir resultados más uniformes que los grupos menos unidos, donde es común que surjan problemas de comunicación y cooperación.
La confianza es la clave para la cohesión de los grupos. Los equipos unidos no toleran a los extremistas, sean positivos o negativos; algunas personas talentosas, debido a su alto perfil de personalidad, no pueden desarrollar todo su potencial en un ambiente orientado a equipos.
Para que la cohesión del equipo no se erosione, la gerencia debe reconocer cuando hay algún desajuste y abordar el problema antes de que las metas del equipo corran peligro.
A los efectos de alcanzar metas estratégicas, la cooperación es de vital importancia.
Formas para mejorar la cohesión:
·        Introducir la competencia: las disputas con las personas del exterior o con otros equipos aumenta la cohesión del grupo.
·        Aumentar la atracción interpersonal: las personas se suelen unir a equipos con cuyos miembros se identifican o a quien admiran. Así la organización quizá quiera empezar por tratar de atraer a empleados que compartan ciertos valores clave.
·        Aumentar la interacción: aunque muchas veces es imposible que a las personas les agraden todas las demás con las que trabajan, si se aumenta la interacción se puede mejorar la camaradería y la comunicación. Muchas empresas estimulan actividades sociales, culturales y deportivas, fuera del ámbito de trabajo.
·        Crear metas y destinos en común: a los efectos de crear equipos exitosos, los gerentes deben dar a cada grupo, una carta constitutiva (serie clara de objetivos alcanzables). Los grupos deben tener flexibilidad para arreglar sus propios asuntos y los recursos suficientes. Además se deben establecer recompensas para los grupos a los efectos de fortalecer el sentido de interdependencia de resultados.






EFECTIVIDAD DE LOS EQUIPOS: la presión para conformarse el grupo empieza mucho antes de que las personas entren a la fuerza de trabajo. Un comité o un grupo para una tarea suelen ser el mejor camino para reunir a la experiencia de diferentes miembros de la organización y para canalizar sus actividades para la solución de problemas y la toma de decisiones efectivas. Además, estos grupos formales permiten que sus miembros vean cómo su trabajo afecta a otros y aumentan la voluntad y la capacidad de los miembros para coordinar su trabajo en provecho de la organización. Además, los comités pueden hacer las veces de “ incubadoras” de ejecutivos jóvenes, enseñándoles a pensar más allá de las necesidades y los intereses de su propia unidad de trabajo.    
La eficacia de los grupos está en función de tres variables [2] :
1)    Interdependencia para las tareas: medida en que el trabajo de un grupo requiere que sus miembros interactúen entre sí.
2)    Sensación de potencia: creencia colectiva de un grupo de que puede ser efectivo. Un grado elevado de interdependencia aumenta el sentimiento de potencia.
3)    Interdependencia de los resultados: medida en que el trabajo del grupo produce consecuencias que afectarán a todos sus miembros.


Reglas para mejorar los resultados de los equipos:
·        Las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y específicos.
·        El trabajo se debe descomponer y asignar a subgrupos o individuos.
·        La pertenencia al equipo se debe basar en aquello que el miembro puede hacer y en las habilidades que tiene y no en la autoridad formal.
·        Cada miembro debe efectuar similar cantidad de trabajo.
·        Se debe eliminar el patrón de la jerarquía tradicional para la comunicación la interacción.
·        Los equipos de los mandos altos tienen que trabajar juntos como todos los demás equipos, concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza.





Sobre la creación de equipos: según Katzenbach y Smith los retos del desempeño son el mejor camino para formar equipos. Resulta más difícil crear equipos en la cúspide de una organización, debido a muchos supuestos equivocados sobre la forma en que operan los equipos.

Elementos básicos para crear equipos:
·        Habilidades de los miembros.
·        Responsabilidad del equipo.
·        Compromiso de los miembros.


Lineamientos formales para los comités: (son útiles para que estos funcionen debidamente)
·         Se deben fijar las metas del mismo con toda claridad, preferiblemente por escrito, lo cual enfocará sus actividades y definirá las mismas.
·        Se debe especificar la autoridad del comité.
·        Se debe determinar el tamaño ideal del mismo (de 5 a 10 miembros).
·        Se debe seleccionar a un presidente del Consejo, con base en su capacidad para dirigir bien una junta.
·        Se debe seleccionar a un Secretario permanente para que se ocupe de las comunicaciones y la documentación.
·        Se debe distribuir el orden del día, y todo el material requerido para la reunión, a todos los miembros, antes de la junta, con el propósito de que se informen, preparen y puedan hacer aportaciones valederas. 
·        Las juntas deben empezar y terminar a la hora señalada.

Conflictos en los equipos: los conflictos no sólo se presentan entre equipos, sino también dentro de ellos. [3] La mayoría de las personas piensa que los conflictos se deben manejar y resolver, pero estos autores van más lejos y sostienen que estos conflictos son esencialmente útiles para la vida del grupo. Consideran que se trata de una paradoja e identifican:
Siete aspectos paradójicos de los grupos:
1)    Paradoja de la identidad: los grupos deben reunir a personas con diferentes habilidades y perspectivas precisamente porque son diferentes, al mismo tiempo que estas piensan que el grupo les resta individualidad.
2)    Paradoja de la revelación: si bien los miembros de un grupo deben revelar lo que piensan para que tenga éxito, el temor al rechazo les hace revelar solamente lo que suponen será aceptado por los demás.
3)    Paradoja de la confianza: los miembros deben tener confianza en el grupo, al mismo tiempo que el grupo debe tener confianza en sus miembros.
4)    Paradoja de la individualidad: un grupo sólo podrá ser fuerte en razón de la fuerza individual de sus miembros, pero cuando participan plenamente en su trabajo, podrían sentir que su individualidad está amenazada.
5)     Paradoja de la autoridad: el grupo tendrá poder en la medida del poder de sus miembros individuales, pero estos, al unirse al grupo, pierden su poder individual al ponerlo a disposición del grupo.
6)    Paradoja de la regresión: Si bien las personas se suelen unir a los grupos con la esperanza de “ser más” de lo que eran antes de unirse a él, “el grupo les pide que sean menos para que este pueda ser más”
7)    Paradoja de la creatividad: si bien los grupos deben cambiar para poder sobrevivir, el cambio significa que se destruirá lo viejo y se creará lo nuevo. Por tanto, cualquier negativa a destruir limita el potencial creativo del grupo.

Si un grupo no puede aprovechar los conflictos para su bien, no puede crecer.
Los miembros del grupo deben aprender a tratar los conflictos como algo endémico a la agrupación, una consecuencia natural de las diferencias al tratar de actuar de forma integrada.

Roles de liderazgo en los equipos:
El líder formal de un equipo suele ser designado o elegido.
Los líderes informales surgen gradualmente, conforme los miembros del grupo van interactuando. Se destacan por sus dotes personales (buena comunicación, ideas, responsabilidad, solidaridad, etc.).
En grupos formales también puede ocurrir que una persona segura y con confianza en sí misma se pueda convertir en un rival del líder elegido formalmente, debilitando con ello el peso del líder entre los miembros del equipo.



Administración participativa:
Estilo en el ejercicio de la administración que apoya a los empleados para que adopten roles más fuertes y con más facultades.
En los países escandinavos (Suecia por ej.) es tradicional la administración participativa.
Se considera que los logros de la empresa son el resultado del talento creativo combinado de todos los participantes y de su capacidad para tomar decisiones. Existe un respeto fundamental por la dignidad y las contribuciones individuales, y las compañías se suelen asegurar de que las contribuciones individuales para la eficacia del grupo reciban recompensas tangibles (Ej. en SAS y VOLVO). En estas compañías, el papel de la gerencia consiste en ayudar al personal de primera línea, que está encargado directamente de las relaciones diarias con los clientes. 


TÉRMINOS CLAVE:
Ø   EQUIPO
Ø   EQUIPO DE MANDO
Ø   COMITÉ
Ø   CUERPO PARA UNA TAREA
Ø   EQUIPO PARA UN PROYECTO
Ø   NORMAS
Ø   GRUPO DE REFERENCIA
Ø   SUPEREQUIPOS
Ø   EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Ø   EQUIPO AUTOADMINISTRATIVO
Ø   COHESIÓN
Ø   INTERDEPENDENCIA PARA LA TAREA
Ø   SENSACIÓN DE POTENCIA
Ø   INTERDEPENDENCIA EN LOS RESULTADOS
Ø   ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA.





[1] Según B. Tuckman
[2] Según Shea y Guzzo.
[3] Según Smith y Berg en el libro “Paradosces of Group Life”.

Direccion PArte III


TEMA V): LA DIRECCIÓN
PUNTO 3) LIDERAZGO

Definición: Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros del grupo.
Aspectos trascendentes:
1)    El liderazgo involucra a otras personas, (empleados o miembros del grupo) que ayudan a definir la posición del líder y permiten que se cumpla con el proceso de liderazgo.
2)    El liderazgo entraña una distribución desigual de poder entre los líderes y los miembros del grupo. Poder: es la capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.
El líder tendrá más poder, el que emana de los siguientes fundamentos:
a)     Poder de recompensa
b)    Poder correctivo
c)     Poder legítimo
d)    Poder de referencia
e)     Poder experto. 
     3)  El liderazgo comprende la capacidad para usar las diferentes  formas  del  
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
3)    El liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Funciones del líder: Tienen que ver con las actividades relacionadas con las tareas, o solución de problemas y con la unidad del grupo, o sociales.
Algunos estudios han arrojado que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido; ej. el líder formal se encarga de la función de las tareas, y el líder informal de la función social.

Estilos del líder: Las funciones del líder se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo, en los que se basan los diversos patrones que prefieren los líderes para el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos.
Estilo orientado a las tareas: los gerentes supervisan estrechamente a los empleados, a los efectos de asegurarse un desempeño satisfactorio (que la tarea sea realizada correctamente).
Estilo orientado a los empleados: los gerentes conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.
La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

Factores básicos de influencia en el estilo de liderazgo:
1)    Fuerzas del gerente: están compuestas por los antecedentes, conocimientos, valores y experiencia de los administradores.
2)    Fuerzas de los empleados: responsabilidad, compromiso, conocimientos y experiencia que posibiliten poner en práctica una administración de carácter participativa.
3)    Fuerzas de la situación: el estilo elegido debe considerar también las fuerzas de la situación, por ej. el estilo elegido por los altos niveles, el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo y los factores del ambiente. Todos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organización ante la autoridad.

En estudios  realizados en las universidades estatales de Ohio y de Michigan se obtuvo como resultado que los grupos de trabajo más productivos solían tener líderes que se concentraban en los empleados, estableciendo relaciones de apoyo y confianza  con ellos, respetando las decisiones de grupo y propiciando que los empleados establecieran metas altas para el desempeño y las alcanzaran. De esta forma se dan mayores niveles de intercomunicación y de coordinación.
Los gerentes concentrados en la producción establecían rígidas normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el más mínimo detalle, prescribían los métodos de trabajo que había que seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de los empleados. En esta última categoría las tasas de rotación de empleados eran más altas y se obtenían más quejas que en la anterior.
También encontraron que la calificación que los empleados otorgaban a la efectividad de sus líderes no dependía tanto del estilo particular del líder, como de la situación en que se usaba el estilo.
También se concluyó que el estilo del líder debe ser bidimensional; las dos orientaciones, hacia las tareas y hacia los empleados, no sólo son posibles, sino que podrían ser fundamentales para una actuación excelente. 

El liderazgo centrado en los Empleados y la ACT:
Algunos aspectos del movimiento en pro de la calidad actúan en concertación con el estilo de liderazgo que se centra en los empleados. En la ACT se vuelven a ordenar las prioridades de los gerentes: las funciones de la toma de decisiones y el control se contraen, mientras que su papel como entrenadores aumenta y el trabajo resulta menos especializado, tanto horizontal como verticalmente. Los equipos de los departamentos interactúan y coordinan su trabajo.
Los investigadores han visto que incluso los mejores programas fracasarían si los empleados no participan y se comprometen.

Rejilla administrativa: [1]
·        Estilo “light”: representa una administración empobrecida, con poco interés por las personas y por las tareas o la producción.
·        Estilo “campestre”: con gran interés por los empleados, pero poco interés por la producción.
·        Estilo “autoritaria”: administración de las tareas, con gran interés por la producción y la eficiencia, pero poco interés por los empleados.
·        Estilo “ambigua”: con una cantidad intermedia de interés tanto por la producción, como por la satisfacción de los empleados.
·        Estilo “democrática”: mantiene un gran interés por la producción, así como por el ánimo y la satisfacción de los empleados. Fomenta el trabajo en equipos propiciando una mejor actuación, eficacia, satisfacción, menos ausentismo y rotación de los empleados.

DIVERSOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO:

Enfoque de los rasgos: Las personas que se destacan como líderes no cuentan con un solo agrupamiento de rasgos que las distinga de las demás personas.
La experiencia en el liderazgo hace que las personas adquieran más confianza y seguridad en sí mismas, pero no se puede determinar que sean la causa de la capacidad para dirigir. Estudios realizados dan que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismos están ligados a niveles y desempeños administrativos altos, sin embargo el factor más importante al respecto, según estos es la capacidad del gerente para supervisar (habilidad para usar métodos de supervisión adecuados para una situación específica).
La eficiencia del líder no depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la situación.    

Enfoque conductista: cuando se determinó que los líderes efectivos no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos determinando las funciones y los estilos del líder.

Enfoque de contingencias: sostiene que la técnica administrativa que puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la organización puede variar en diferentes tipos de situación o circunstancias. No hay un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo para todas las situaciones.
Este enfoque se fundamenta en los factores siguientes: a) requisitos de las tareas, b) expectativas y conducta de los compañeros, c) características, expectativas y conducta de los empleados, d) políticas y cultura de la organización. 

Enfoque conductista: ha abierto una línea nueva de investigación sobre el liderazgo, volviendo a lo básico y tratando de catalogar prácticas y conductas fundamentales para conseguir que se logren los objetivos (ej. retan el proceso, inspiran una visión compartida, permiten que otros actúen, modelan el camino, alientan el ánimo). Está basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a un número importante de gerentes y medios altos.

Teoría de liderazgo transformador carismático[2] sostienen que los líderes carismáticos tienen mucho poder de referencia y que parte del mismo deriva de su necesidad de influir en los demás. El líder carismático tiene “una cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una sólida convicción en la rectitud moral de sus creencias, o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que él posee dicha confianza y convicción.
Los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden “superior” que consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas.
Los líderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y emoción en sus vidas laborales, pero pueden representar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad civilizada. Son personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones; su origen es propiciado por compañías grandes (IBM, GM) que han emprendido programas para la “transformación de la organización”, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves.
Estos líderes, también llamados carismáticos, gracias a su visión y energía personales, son fuente de inspiración para sus seguidores. 
Hay [3] quienes diferencian a los 1) líderes transaccionales de los 2) transformadores1) Los primeros determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos y propician su ejecución y los 2) segundos nos motivan para que hagamos más de lo que esperábamos hacer originariamente.   

Enfoque psicoanalítico del liderazgo: Cuestiona los motivos inconscientes del líder. Esta posición, iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.

Romanticismo del liderazgo: según esta posición, los seguidores han creado visiones románticas o idealizadas de lo que hacen los líderes, de lo que pueden lograr y de la forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Esto es propiciado porque la mayoría de la gente tiene dificultad para entender cómo funcionan los sistemas complejos y grandes de la sociedad. El líder podrá motivar o influir sólo en la medida que los seguidores tengan confianza en él, cuando se pierde la misma, la efectividad del líder disminuirá.
El romanticismo del liderazgo sugiere en realidad que este no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos “autogestionados” ha aceptado este reto.

TÉRMINOS CLAVE:
Ø    LIDERAZGO
Ø    PODER
Ø    INFLUENCIA
Ø    FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Ø    ESTILOS DE LIDERAZGO
Ø    FACTORES DE INFLUENCIA
Ø    REJILLA ADMINISTRATIVA
Ø    ENFOQUE CONDUCTISTA
Ø    ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Ø    LÍDER CARISMÁTICO
Ø    LÍDER TRANSACCIONAL
Ø    ENROQUE PSICOANALÍTICO
Ø    ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO



[1] De Blake y Mauton: establece varios estilos de administración y liderzgo.
[2] Sustentada por House.
[3] Bernard Bass. Sostiene que los líderes para ser enteramente eficaces deben usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores.