jueves, 30 de octubre de 2014

Direccion PArte III


TEMA V): LA DIRECCIÓN
PUNTO 3) LIDERAZGO

Definición: Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros del grupo.
Aspectos trascendentes:
1)    El liderazgo involucra a otras personas, (empleados o miembros del grupo) que ayudan a definir la posición del líder y permiten que se cumpla con el proceso de liderazgo.
2)    El liderazgo entraña una distribución desigual de poder entre los líderes y los miembros del grupo. Poder: es la capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos.
El líder tendrá más poder, el que emana de los siguientes fundamentos:
a)     Poder de recompensa
b)    Poder correctivo
c)     Poder legítimo
d)    Poder de referencia
e)     Poder experto. 
     3)  El liderazgo comprende la capacidad para usar las diferentes  formas  del  
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
3)    El liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Funciones del líder: Tienen que ver con las actividades relacionadas con las tareas, o solución de problemas y con la unidad del grupo, o sociales.
Algunos estudios han arrojado que los grupos más efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido; ej. el líder formal se encarga de la función de las tareas, y el líder informal de la función social.

Estilos del líder: Las funciones del líder se suelen expresar mediante dos estilos de liderazgo, en los que se basan los diversos patrones que prefieren los líderes para el proceso de influir en los trabajadores y dirigirlos.
Estilo orientado a las tareas: los gerentes supervisan estrechamente a los empleados, a los efectos de asegurarse un desempeño satisfactorio (que la tarea sea realizada correctamente).
Estilo orientado a los empleados: los gerentes conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos.
La mayor parte de los gerentes aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas o en los empleados.

Factores básicos de influencia en el estilo de liderazgo:
1)    Fuerzas del gerente: están compuestas por los antecedentes, conocimientos, valores y experiencia de los administradores.
2)    Fuerzas de los empleados: responsabilidad, compromiso, conocimientos y experiencia que posibiliten poner en práctica una administración de carácter participativa.
3)    Fuerzas de la situación: el estilo elegido debe considerar también las fuerzas de la situación, por ej. el estilo elegido por los altos niveles, el tamaño y la cohesión de un grupo de trabajo específico, la esencia de las tareas del grupo, las presiones de tiempo y los factores del ambiente. Todos ellos pueden afectar la actitud de los miembros de la organización ante la autoridad.

En estudios  realizados en las universidades estatales de Ohio y de Michigan se obtuvo como resultado que los grupos de trabajo más productivos solían tener líderes que se concentraban en los empleados, estableciendo relaciones de apoyo y confianza  con ellos, respetando las decisiones de grupo y propiciando que los empleados establecieran metas altas para el desempeño y las alcanzaran. De esta forma se dan mayores niveles de intercomunicación y de coordinación.
Los gerentes concentrados en la producción establecían rígidas normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el más mínimo detalle, prescribían los métodos de trabajo que había que seguir y supervisaban estrechamente el trabajo de los empleados. En esta última categoría las tasas de rotación de empleados eran más altas y se obtenían más quejas que en la anterior.
También encontraron que la calificación que los empleados otorgaban a la efectividad de sus líderes no dependía tanto del estilo particular del líder, como de la situación en que se usaba el estilo.
También se concluyó que el estilo del líder debe ser bidimensional; las dos orientaciones, hacia las tareas y hacia los empleados, no sólo son posibles, sino que podrían ser fundamentales para una actuación excelente. 

El liderazgo centrado en los Empleados y la ACT:
Algunos aspectos del movimiento en pro de la calidad actúan en concertación con el estilo de liderazgo que se centra en los empleados. En la ACT se vuelven a ordenar las prioridades de los gerentes: las funciones de la toma de decisiones y el control se contraen, mientras que su papel como entrenadores aumenta y el trabajo resulta menos especializado, tanto horizontal como verticalmente. Los equipos de los departamentos interactúan y coordinan su trabajo.
Los investigadores han visto que incluso los mejores programas fracasarían si los empleados no participan y se comprometen.

Rejilla administrativa: [1]
·        Estilo “light”: representa una administración empobrecida, con poco interés por las personas y por las tareas o la producción.
·        Estilo “campestre”: con gran interés por los empleados, pero poco interés por la producción.
·        Estilo “autoritaria”: administración de las tareas, con gran interés por la producción y la eficiencia, pero poco interés por los empleados.
·        Estilo “ambigua”: con una cantidad intermedia de interés tanto por la producción, como por la satisfacción de los empleados.
·        Estilo “democrática”: mantiene un gran interés por la producción, así como por el ánimo y la satisfacción de los empleados. Fomenta el trabajo en equipos propiciando una mejor actuación, eficacia, satisfacción, menos ausentismo y rotación de los empleados.

DIVERSOS ENFOQUES DEL LIDERAZGO:

Enfoque de los rasgos: Las personas que se destacan como líderes no cuentan con un solo agrupamiento de rasgos que las distinga de las demás personas.
La experiencia en el liderazgo hace que las personas adquieran más confianza y seguridad en sí mismas, pero no se puede determinar que sean la causa de la capacidad para dirigir. Estudios realizados dan que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en sí mismos están ligados a niveles y desempeños administrativos altos, sin embargo el factor más importante al respecto, según estos es la capacidad del gerente para supervisar (habilidad para usar métodos de supervisión adecuados para una situación específica).
La eficiencia del líder no depende de una serie particular de rasgos, sino más bien de la medida en que los rasgos del líder se adecuan a los requisitos de la situación.    

Enfoque conductista: cuando se determinó que los líderes efectivos no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas características de los líderes efectivos determinando las funciones y los estilos del líder.

Enfoque de contingencias: sostiene que la técnica administrativa que puede contribuir mejor a alcanzar las metas de la organización puede variar en diferentes tipos de situación o circunstancias. No hay un rasgo común para todos los líderes efectivos, ni un estilo para todas las situaciones.
Este enfoque se fundamenta en los factores siguientes: a) requisitos de las tareas, b) expectativas y conducta de los compañeros, c) características, expectativas y conducta de los empleados, d) políticas y cultura de la organización. 

Enfoque conductista: ha abierto una línea nueva de investigación sobre el liderazgo, volviendo a lo básico y tratando de catalogar prácticas y conductas fundamentales para conseguir que se logren los objetivos (ej. retan el proceso, inspiran una visión compartida, permiten que otros actúen, modelan el camino, alientan el ánimo). Está basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a un número importante de gerentes y medios altos.

Teoría de liderazgo transformador carismático[2] sostienen que los líderes carismáticos tienen mucho poder de referencia y que parte del mismo deriva de su necesidad de influir en los demás. El líder carismático tiene “una cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así como una sólida convicción en la rectitud moral de sus creencias, o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que él posee dicha confianza y convicción.
Los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden “superior” que consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas.
Los líderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y emoción en sus vidas laborales, pero pueden representar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados básicos de la sociedad civilizada. Son personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones; su origen es propiciado por compañías grandes (IBM, GM) que han emprendido programas para la “transformación de la organización”, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves.
Estos líderes, también llamados carismáticos, gracias a su visión y energía personales, son fuente de inspiración para sus seguidores. 
Hay [3] quienes diferencian a los 1) líderes transaccionales de los 2) transformadores1) Los primeros determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos y propician su ejecución y los 2) segundos nos motivan para que hagamos más de lo que esperábamos hacer originariamente.   

Enfoque psicoanalítico del liderazgo: Cuestiona los motivos inconscientes del líder. Esta posición, iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.

Romanticismo del liderazgo: según esta posición, los seguidores han creado visiones románticas o idealizadas de lo que hacen los líderes, de lo que pueden lograr y de la forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Esto es propiciado porque la mayoría de la gente tiene dificultad para entender cómo funcionan los sistemas complejos y grandes de la sociedad. El líder podrá motivar o influir sólo en la medida que los seguidores tengan confianza en él, cuando se pierde la misma, la efectividad del líder disminuirá.
El romanticismo del liderazgo sugiere en realidad que este no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos “autogestionados” ha aceptado este reto.

TÉRMINOS CLAVE:
Ø    LIDERAZGO
Ø    PODER
Ø    INFLUENCIA
Ø    FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Ø    ESTILOS DE LIDERAZGO
Ø    FACTORES DE INFLUENCIA
Ø    REJILLA ADMINISTRATIVA
Ø    ENFOQUE CONDUCTISTA
Ø    ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
Ø    LÍDER CARISMÁTICO
Ø    LÍDER TRANSACCIONAL
Ø    ENROQUE PSICOANALÍTICO
Ø    ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO



[1] De Blake y Mauton: establece varios estilos de administración y liderzgo.
[2] Sustentada por House.
[3] Bernard Bass. Sostiene que los líderes para ser enteramente eficaces deben usar su visión personal y su energía para inspirar a sus seguidores.

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