TEMA IV): PUNTO 1) DISEÑO Y ESTRUCTUTA ORGANIZACIONAL
UNA ORGANIZACIÓN: Es un patrón de relaciones (muchas relaciones simultáneas, entrelazadas), por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes, producto de la planificación.
Las metas que los administradores desarrollan suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo.
Los miembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan: los planes y el ambiente. A) Los planes: deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos para perseguir dichas metas y la capacidad de sus organizaciones para poner en práctica los mismos.
B) El ambiente: deben considerar lo que está ocurriendo y lo que probablemente ocurrirá en el futuro, en el entorno de la organización.
De la interacción de estos dos factores (planes y ambiente) surge el proceso de diseño organizacional : en el cual se determina la estructura de la organización que es más conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.
Estructura organizacional: es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización.
Existe toda una serie de estructuras posibles.
PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
CUATRO PUNTOS PRINCIPALES
Organizar: es un proceso gerencial permanente ya que las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia pueden variar del nivel esperado.
1) División del trabajo.
2) Departamentalización
3) Jerarquía de la organización
4) Coordinación
1) División del trabajo: Consiste en descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea general. Crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. El riesgo aquí es la posible enajenación (ausencia de una sensación de control) y el aburrimiento como consecuencia de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes.
2) Departamentalización: Consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica.
3) Jerarquía: Consiste en un patrón de diversos niveles de la estructura de una organización; en la cima están el gerente o los gerentes de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización; los gerentes de rangos más bajos se ubican en los diversos niveles descendentes de la organización. Ej. jerarquías altas y jerarquías planas.
Tramo de control administrativo: es el número de subordinados (personas y departamentos) que dependen directamente de un gerente dado.
El tramo puede influir en lo que ocurre con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extienden demasiado y que los empleados reciben poca dirección o control. También puede afectar la velocidad de las decisiones que se tomen. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas (con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y el más bajo), tenemos aquí una larga cadena de mando que demora la toma de decisiones. Los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base.
Cuando una organización persigue la calidad, las consecuencias pueden ser enormes para la estructura jerárquica. Esto se explica porque un elemento de los programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo autodirigidos para elevar la productividad.
4) Coordinación: Consiste en integrar las actividades de partes independientes
de una organización (departamentos) con objeto de alcanzar las metas de la organización con eficacia. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
La coordinación también se puede dar en el caso de las personas que trabajan en organizaciones diferentes.
La coordinación es un complemento para la división del trabajo y la especialización laboral ya que esta suele separar a las personas. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes puedan contribuir a las metas organizacionales
INTEGRACIÓN Y DIFERENCIACÓN:
Integración: Lawrence y Lorsch utilizan el término integración en lugar de coordinación: medida en que los miembros de los diversos departamentos trabajan juntos, en forma unida.
Diferenciación: diferencias de actitudes y estilos para trabajar que surgen en forma natural, entre los miembros de diferentes departamentos y que pueden complicar la coordinación de las actividades de la organización.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las partes (personas y unidades de la organización), por ello la solución constructiva de conflictos mediante la comunicación a los efectos de intercambiar los puntos de vista, son muy saludables para las operaciones de una organización ya que obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de los departamentos independientes.
Podemos identificar cuatro tipos de diferenciación:
1) Perspectiva: en cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas.
2) Percepción del tiempo.
3) Estilos interpersonales.
4) Uso de la formalidad.
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA:
La comunicación: es fundamental ya que la coordinación es cuestión de procesamiento de información.
Técnicas básicas de administración que favorecen la coordinación:
· Cadena de mando: al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades se facilita el flujo de información.
· Reglas y procedimientos: diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente.
· Administración por paseo: (Tom Peters y Rober Waterman) Sostienen que los gerentes hacen paseos por los diversos departamentos e instalaciones de producción, observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.
Ampliando las fronteras departamentales: Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, por lo general es conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar las fronteras: tarea en que una persona hace las veces de vínculo entre los departamentos u organizaciones que tienen contacto frecuente. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos.
CUANDO REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN:
Se da cuando los métodos expuestos anteriormente resultan insuficientes.
· Crear recursos adicionales.
· Crear unidades independientes: cuyos miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos.
DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Proceso por el cual los gerentes toman decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organización y su entorno. Debido a que las estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el diseño de las organizaciones es un proceso permanente, además los cambios de estructura suelen implicar un proceso de prueba y error.
Enfoque clásico (Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol):
Las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización eran guiados en sus acciones por un sentimiento de obligación con la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente se daba la burocracia: especialización de tareas, nombramientos por méritos, oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Se establecen reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Se especifica con claridad, la autoridad y la responsabilidad, lo cual facilitaría la evaluación de los resultados y la recompensa. En su momento este enfoque se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno.
El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna “un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.”
ENFOQUE TECNOLÓGICO: (Joan Woodward, año 1960)
Este enfoque utilizado para el diseño organizacional surge en la década del sesenta. Intervienen una serie de variables internas de la organización debido a su importancia.
Hacen referencia al uso de diferentes tipos de tecnología en la elaboración de diferentes productos. Sostienen que la “tecnología de las tareas” de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito y establecen tres grupos de empresas fabriles:
1) A) Producción unitaria: productos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente.
B) Producción de partidas pequeñas: cantidades pequeñas producidas en etapas independientes.
2) Producción de partidas grandes y en masa.
3) Producción en procesos: materiales que se venden por peso y volumen producidos por equipo complejo que trabaja en forma continua.
Conclusiones del enfoque tecnológico:
a) Las tecnologías complejas (en cualquiera de los tres grupos) conducen a estructuras altas (mayor cantidad de gerentes y de niveles administrativos) y requieren mayor supervisión y coordinación.
b) El tramo de administración para los gerentes del primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a la de procesos.
c) Conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan más tiempo para concentrarse en tareas más especializadas.
d) El impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas, en las empresas grandes, el impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.
ENFOQUE AMBIENTAL: (Burns y Stalker)
Distinguen dos sistemas de organización:
1) Mecanicista: se caracteriza por una organización burocrática; las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos de cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
2) Orgánico: se caracteriza por su uniformidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.
El sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico es más conveniente para uno turbulento
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas.
PROCESO DE REDUCCIÓN DE TAMAÑO:
Se da cuando se produce una reestructuración de la organización que deriva en la disminución del tamaño de la organización y, con frecuencia, produce una estructura de organización más plana; una manera en que las organizaciones se convierten en estructuras más delgadas y flexibles, que pueden responder con más agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
Los conceptos más importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles a los efectos de adaptarse mejor a los nuevos tiempos.
La reducción de tamaño ha significado un enorme costo para los millones de personas que han perdido su empleo. Algunas empresas tratan de minimizar los efectos dolorosos de la reducción de tamaño reubicando a empleados en puestos en otra parte de la organización o facilitando la inserción en otras organizaciones afiliadas o competidoras y ayudan al resto por medio de capacitación y ferias de empleo.
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones de sus recursos humanos.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL:
Forma de departamentalización en que las personas que se dedican a una actividad funcional, por Ej. mercadotecnia o finanzas, se agrupan en una unidad. Este tipo de estructuras por funciones tiene sus ventajas: las usan primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficacia los recursos especializados; además facilita significativamente la supervisión, pues cada gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de habilidades; también facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se necesitan. Pero conforme crece la organización, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones: resulta difícil tomar decisiones rápidas, determinar responsabilidades y juzgar resultados; así como coordinar las actividades de los empleados.
ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO-MERCADO: (O POR DIVISIÓN) Consiste en organizar una empresa en divisiones que reúnen a las personas involucradas con un tipo dado de producto o mercado (zona geográfica o tipo de cliente).
La mayor parte de las empresas grandes, con productos múltiples, tienen este tipo de producto o mercado.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja, la alta dirección crea divisiones semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan sus propios productos, dependiendo de la oficina central. El director de la división se concentra en las operaciones de su división, es responsable de las pérdidas o las utilidades e incluso puede llegar a competir con otras unidades de la misma empresa.
División: la podemos definir como un departamento grande de una organización que se parece a un negocio independiente, se puede dedicar a producir y vender productos o servicios específicos en un mercado específico.
La organización por producto-mercado puede seguir uno de tres patrones:
· División por producto
· División geográfica
· División por clientes
Este tipo de organización por división tiene las siguientes ventajas: facilita la coordinación y el desempeño en el trabajo. Además, tanto la calidad como la velocidad de la toma de decisiones se ven reforzadas; se ejerce menor peso sobre la administración central ya que los gerentes de las divisiones tienen mayor oportunidad para actuar; hay responsabilidades claras y el desempeño se puede medir en términos de sus pérdidas o utilidades. Pero también tiene sus desventajas: ya que los intereses de la división quizá se coloquen por encima de las metas de la organización entera; además los gastos administrativos aumentan porque cada división cuenta con su propio staff y especialistas.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL:
ESTRUCTURA MATRICIAL: (SISTEMA DE MANDO MÚLTIPLE)
En este tipo de estructuras cada empleado depende tanto de un gerente de funciones o división, como de un gerente de proyecto o grupo.
Tiene sus ventajas ya que se constituye en un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo ya que se facilita la coordinación, porque el personal más importante para un proyecto de trabajo es reunido en forma de grupo; además como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
Como desventajas se puede decir que no todo el mundo se adapta bien a trabajar en equipos. Para resolver esto las empresas recapacitan a su personal o seleccionan a voluntarios para los equipos.
ESTRUCTURA INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN:
Está constituida por las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que existen entre los miembros de una organización y que surgen de las necesidades personales y grupales de los empleados.
“Las mismas ayudan a los miembros de la organización a satisfacer sus necesidades sociales y a hacer las cosas.”[1]
CORPORACIONES VIRTUALES:
Están conformadas por redes temporales de compañías independientes (proveedores, clientes, rivales en otras ocasiones) vinculadas por la tecnología de la información, con objeto de compartir habilidades, costos y acceso a los mercados de unos y otros. No cuentan con una oficina central, ni organigrama, una jerarquía, ni una integración vertical.
REINGENIERÍA:
La desorganización, la corporación virtual y la desagregación (tercerización) comparten todas el espíritu de la reingeniería que implica dar prioridad a los procesos mediante los cuales se le proporcionan servicios a los clientes. El diseño de la organización es el resultado lógico del análisis de la reingeniería.
El asunto más importante aquí son las relaciones.
TÉRMINOS CLAVE:
Ø DISEÑO ORGANIZACIONAL
Ø ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Ø DIVISIÓN DEL TRABAJO
Ø DEPARTAMENTALIZACIÓN
Ø TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Ø CADENA DE MANDO
Ø JERARQUÍA
Ø COORDINACIÓN
Ø DIFERENCIACIÓN
Ø INTEGRACIÓN
Ø AMPLIACIÓN DE FRONTERAS
Ø SISTEMA MECANICISTA
Ø SISTEMA ORGÁNICO
Ø REDUCCIÓN DE TAMAÑO
Ø ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Ø ORGANIZACIÓN POR PRODUCTO
Ø ORGANIZACIÓN POR MERCADO
Ø DIVISIÓN
Ø ESTRUCTURA MATRICIAL
Ø ESTRUCTURA INFORMAL
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